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Abschlussdiskussion

Was haben wir gelernt und wie geht es weiter?

Im Rahmen des Verbundprojekts stradewari haben vier hinsichtlich ihrer Personal- und Arbeitspolitik avancierte Industrieunternehmen spezifische Lösungen zur Bewältigung der absehbaren Folgen des demografischen Wandels entwickelt. Diese spezifischen Lösungen sind bedingt auf andere Unternehmen übertragbar.

Die Abschlussdiskussion stand unter der Fragestellung, welche Projektergebnisse den Akteuren in anderen Unternehmen auf ihrem Weg zu einem demografiefesten Unternehmen Orientierung geben können. Hierzu haben die betrieblichen Projektleiter/innen und die Vertreter der Sozialpartnerverbände die aus ihrer Sicht wichtigsten Erfahrungen aus stradewari und ihre zentralen Botschaften vorgetragen und diskutiert.

Normen Habel (John Deere Werke Mannheim) hob hervor, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden muss. Gerade auch in der Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Partnern sei es wichtig, dass die Unternehmen sich ihrer Verantwortung und Kompetenz bewusst bleiben und sich auf das Wesentliche konzentrieren (‚reduce to the maximum‘). Die Wissenschaft kann wichtige Ergebnisse und interessante Vorschläge liefern, aber das Unternehmen muss selbst entscheiden und – vor allem – diese Entscheidungen auch gut kommunizieren, d.h. den Mitarbeitern begreifbar machen. Nur dann können Lösungen erfolgreich umgesetzt und gelebt werden. Eine weitere wichtige Erfahrung bei John Deere sei außerdem, dass in dem Unternehmen schon viele sinnvolle und erfolgreiche Maßnahmen hinsichtlich der Folgen des demografischen Wandels umgesetzt wurden. Viele davon sind wieder in Vergessenheit geraten oder wurden nur punktuell, in einzelnen Bereichen umgesetzt. Bei John Deere hat man sich dieser Maßnahmen besonnen, eine Bestandsaufnahme gemacht und die Maßnahmen gegebenenfalls integriert, systematisiert und optimiert. Der Anspruch, innovativ sein zu wollen, sollte nicht dazu verleiten, den Erfahrungsschatz des Unternehmens zu missachten.

Für Susanne Kleibömer (Deutsche Gasrußwerke Dortmund) waren zwei Erfahrungen während der Projektarbeit zentral. Zum einen habe sie gelernt, sich auch als Projektleiterin als Lernende zu verstehen, die nicht schon alles weiß und kann. Zum anderen hob sie die Erfahrung mit der Zusammenarbeit in dem Projektverbund stradewari hervor. Dabei habe sie gelernt, bei den anderen zu schauen, was sie tun, es auf die Bedingungen im eigenen Unternehmen herunter zu brechen, es mit dem Management zu diskutieren und im Unternehmen zu kommunizieren. Das eigene Projekt – eine tiefgreifende Organisationsentwicklung – sieht sie als gute Voraussetzung dafür, die absehbaren Folgen des demografischen Wandels im Unternehmen zu bewältigen und das Unternehmen insgesamt zukunftsfähig zu machen. Dieser Evolutionsprozess war allerdings so nur möglich, weil das Unternehmen wirtschaftlich in einer günstigen Situation war. Unter starkem Zeit- und Marktdruck wäre dieser Prozess nicht so erfolgreich gelungen. Allerdings sei es auch schwierig, in einer günstigen wirtschaftlichen Situation, in der alles gut läuft, für Veränderungen zu werben. Es gäbe in solchen Zeiten eine große Selbstgefälligkeit, die sich gegen Veränderungen sträubt und dabei auch viele gute Argumente auf ihrer Seite hat. Dass der Prozess bei DGW gelungen ist, sei ganz wesentlich dem starken Willen der Geschäftsführung zu verdanken. Aber auch als Projektleiterin brauchte sie Ausdauer, Standfestigkeit und ziemlich viel Energie.

Eine zentrale Botschaft von Michael Bohrmann (Karl Otto Braun, Wolfstein) lautet: Um Demografiethemen im Betrieb erfolgreich bearbeiten zu können, braucht man akute betriebliche Ansatzpunkte, an denen man schnell Wirkung erzielen kann! Der Problemhorizont der Produktion, des Vertriebs oder des Finanzmanagements ist zumeist viel kürzer als der des Personalbereichs. Wenn dann der Personaler oder der Organisationsentwickler sagt, wir müssen uns jetzt mit Demografie befassen, weil wir in fünf oder zehn Jahren ein riesiges Problem bekommen werden, stößt das auf Ablehnung. Das ist für die Kollegen sehr weit weg. Für die Bearbeitung von Demografiethemen werden deren Unterstützung und auch die Mittel aber heute gebraucht, nicht erst in fünf oder zehn Jahren. Es müssen also Ansatzpunkte gesucht werden, an denen man heute unmittelbar wirksam werden und gleichzeitig den demografischen Wandel vorbereiten kann. Bei KOB wurde deshalb das Thema Gruppenarbeit bearbeitet. Dort gab es akute Probleme, die mit dem Projekt sehr wirksam angegangen werden konnten. Gleichzeitig konnten die Arbeitsstrukturen für die Anforderungen des demografischen Wandels vorbereitet werden. Für das Gelingen waren der enge Schulterschluss zwischen Personalbereich und Produktion sowie die grundsätzliche Unterstützung des Betriebsrats entscheidend. Das Verbundprojekt und die damit verbundene finanzielle Förderung waren hilfreich, um das Thema im Unternehmen zu verankern und voranzubringen.

Judith Hennemann (Continental Teves, Frankfurt) betonte, dass es für die Etablierung und Weiterentwicklung eines betrieblichen Gesundheitsmanagementsystems wichtig sei, dessen doppelten Charakter zu beachten. Zum einen ist das betriebliche Gesundheitsmanagement ein betriebswirtschaftlicher Prozess und muss auch so behandelt werden. D.h. er muss gesteuert werden, gemessen werden, kontinuierlich verbessert und ordentlich kommuniziert werden. Zum anderen ist das betriebliche Gesundheitsmanagement auch ein offener sozialer Prozess, in dem man am Verhalten von Menschen und an der Kultur des Unternehmens arbeitet. Hierbei sind Lernen, Interaktion und Kommunikation sehr wichtig. Das betriebliche Gesundheitsmanagement muss also sowohl die Sprache des Managements sprechen, damit das Management mitgeht, als auch die Sprache der Gesundheit, um mit den Mitarbeitern in den Dialog zu kommen und wirksam zu werden. Dieses Spannungsverhältnis zwischen formalem und offenem, zwischen betriebswirtschaftlichem und sozialem Prozess muss im Interesse des Unternehmens und der Mitarbeiter fruchtbar gemacht werden. Das ist erst einmal Aufgabe der Gesundheitsmanagerin, sie muss ständig übersetzen zwischen dem Leistungsanspruch des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter, zwischen Leistung und Wohlbefinden.

Das Verbundprojekt stradewari wurde intensiv von Vertretern der Sozialpartnerverbände begleitet und geprägt. Welche Aspekte des Projekts waren für sie wichtig und interessant und welche Botschaften können daraus abgeleitet werden?

Norbert Breutmann (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BDA) warnte vor falschen Verallgemeinerungen. Für ihn hat das Projekt stradewari deutlich gezeigt, dass es eine Vielfalt von Ansätzen und Lösungsmöglichkeiten gibt, die jeweils zu den betrieblichen Voraussetzungen passen müssen. Als zweifellos generalisierbare Erfahrung aus stradewari hob er die Notwendigkeit einer engen Verzahnung zwischen Personalbereich, Arbeitsgestaltung und Arbeitsmedizin bei der Entwicklung und Umsetzung Demografie bezogener Maßnahmen hervor. Auch die enge Einbindung und Mitwirkung der Betriebsräte in den betrieblichen stradewari-Projekten betrachtet er als wichtigen Erfolgsfaktor. Eine gute Kommunikation und Kooperation im Unternehmen ist für ihn die Voraussetzung dafür, aus der Vielfalt möglicher Ansätze die für das jeweilige Unternehmen passende Lösung zu finden und erfolgreich umzusetzen. Im Hinblick auf die Vielfältigkeit problematisierte er zwei Erfahrungen aus stradewari. Zum einen habe der Versuch, ergonomische Schichtpläne als Standard einzuführen, in einigen Unternehmen zu Problemen auf Seiten der Beschäftigten geführt. Es sei für ihn daher fraglich, ob in dieser Frage ein Standard richtig sei. Zum anderen habe sich für ihn gezeigt, dass im Hinblick auf die betriebliche Gesundheitsförderung ein Vorgehen nach der ‚reinen Lehre‘ – also zunächst Bedarfsanalyse, dann Entwicklung von Angeboten etc. – nicht unbedingt der beste und einzige Weg sei. Um Anreize für gesundes Verhalten zu schaffen, könne es auch sinnvoll sein, zunächst mit einer größeren Vielfalt von Angeboten im Stil einer Kampagne aufzutreten, wie es manche Krankenkassen propagieren. Aber irgendwann müsse dann auch wieder systematisches Denken und Handeln einsetzen. Eine prägende Erfahrung aus stradewari sei für ihn die enge und gute Zusammenarbeit auch auf Verbundebene. Hier habe es zwar auch Konflikte gegeben, die habe man aber konstruktiv und fruchtbar bearbeitet. Die Zusammenarbeit habe auch Spaß gemacht – und das sei wichtig.

Jürgen Dörich (Südwestmetall) hob hervor, dass er in den Ergebnissen von stradewari einen Beitrag zur Sicherung von Produktion und Produktionsarbeit in Deutschland sieht. Im Gegensatz zu anderen europäischen Ländern habe die Produktion in Deutschland nach wie vor eine hohe Bedeutung. Deshalb habe die deutsche Wirtschaft die vergangene Krise auch besser bewältigt als die Wirtschaft in anderen Ländern. Um die industrielle Produktion und – auch einfache – Produktionsarbeit in Deutschland zu sichern, müssten die Unternehmen allerdings ihre Hausaufgaben machen, denn die Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter werden weiter steigen und gleichzeitig werden die Menschen älter. Von zentraler Bedeutung sei daher, dass die Personalarbeit in den Unternehmen eine stärkere, auch strategische Rolle bekomme. Es müsse eine durchgängige Personalentwicklung in den Unternehmen geben, die das gesamte Erwerbsleben der Mitarbeiter vorausschauend in den Blick nimmt. Auch die Führungskräfte spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie müssen rechtzeitig erkennen, wenn Leistungsgrenzen erreicht sind, und entsprechend handeln. Leider würde sich gerade in vielen mittelständischen Unternehmen die Personalarbeit auf Personalverwaltung beschränken. Hier seien die Geschäftsführer gefordert, die Personalarbeit im Unternehmen aufzuwerten und wertzuschätzen. Hierzu gehöre auch die Qualifizierung der Personalbereiche. Kenntnisse der Produktion, der Arbeitsgestaltung und Ergonomie müssten wieder zum selbstverständlichen Ausbildungsinhalt für Personaler werden. Ein wichtiges Ergebnis von stradewari sei außerdem, dass die Betriebsräte eine wichtige Rolle spielen. Sie müssen sich seiner Ansicht nach viel früher einmischen und auch eigene Ideen einbringen. Abschließend bat er die Wissenschaftler und Vertreter der Forschungsförderung, die Probleme mittelständischer Unternehmen stärker zu bearbeiten und deren Teilnahme an Forschungsprojekten zu erleichtern.

Das Interesse von Detlef Gerst (Industriegewerkschaft Metall) an dem Verbundprojekt stradewari galt insbesondere der Frage, wie vorhandenes Wissen über den demografischen Wandel in wirksame betriebliche Maßnahmen umgesetzt werden kann. Seiner Erfahrung nach ist die Diskrepanz zwischen vorhandener Erkenntnis und betrieblicher Praxis in Bezug auf den demografischen Wandel evident. Eine der Ursachen für diese Umsetzungslücke liegt seiner Meinung nach in der gängigen betrieblichen Praxis, Projekte straff zu planen, mit definierten Zeitplänen, Phasen, Meilensteinen und vorhersagbaren Amortisationszeiträumen. Dieser Logik entziehen sich die meisten Demografieprojekte und lassen sich daher in vielen Betrieben argumentativ nur schwer durchsetzen. In den vier stradewari-Unternehmen sei dies dennoch hervorragend gelungen. Die wichtigsten Faktoren dafür sind aus seiner Sicht (1.) der Vorrang der Eigeninitiative, d.h. es wurde nicht versucht, Standardlösungen zu implementieren, sondern es wurden eigene Lösungen entwickelt; (2.) die betrieblichen Projekte waren offen und reflexiv, d.h. Beteiligung, Kommunikation und Lernprozesse hatten eine prägende Funktion. Im Verlauf der Projekte gab es Veränderungen in den Schwerpunkten, aus Fehlern und Umwegen wurde gelernt. Auf diese Weise wurden Unternehmenskulturen nachhaltig verändert. (3.) Die betrieblichen Projekte wurden von fachlich kompetenten Gremien gesteuert, die zugleich eine Vernetzung der wichtigsten Unternehmensbereiche darstellten. Diese Gremien verfügten über einen großen Vertrauensvorschuss hinsichtlich der Wirksamkeit der Projekte. Dieses Vertrauen hat letztlich einen Teil des Controlling und der Meilensteinplanung ersetzt. Zentrales Thema aller vier Projekte – und dies sei vielleicht der vierte Erfolgsfaktor – sei letztlich der Kompetenzgewinn der betrieblichen Akteure im Umgang mit demografischen Herausforderungen gewesen. Neben diesen Erfolgsfaktoren hob er die günstigen Voraussetzungen der stradewari-Unternehmen hervor. Sie hätten die Bedeutung kompetenter Mitarbeiter für den wirtschaftlichen Erfolg erkannt, hätten eine ökonomisch langfristige Perspektive entwickelt und bereits eine hohe Expertise in der ergonomischen Arbeitsgestaltung und Verhältnisprävention. Ihm habe außerdem der Titel des Projekts „Rationalisierungsstrategien im demografischen Wandel“ sehr gut gefallen, weil er den richtigen Rahmen für die Bearbeitung von Demografie-Themen beschreibt.

Abschließend dankten die beiden Moderatoren im Namen des Projektteams Claudius Riegler vom Projektträger DLR für die hervorragende fachliche Unterstützung sowie dem Bundesforschungsministerium und dem Europäischen Sozialfonds für die finanzielle Förderung des Projekts, das aufgrund seiner methodischen Offenheit, seines starken Praxisbezugs sowie durch die Vielzahl und Heterogenität der Projektpartner nicht ohne Risiken gewesen sei. Der Verlauf und die Ergebnisse des Projekts könnten als sehr erfolgreich bewertet werden. Dies gelte sowohl für die betrieblichen als auch für die wissenschaftlichen Partner. Hierzu hätten sowohl die vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb des Verbunds als auch die kompetente, kritisch-konstruktive und sehr intensive Begleitung durch die Sozialpartnerbände entscheidend beigetragen. Herzlichen Dank auch an die Partner!

 

Förderung

Europäische Union
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt