Partner

Forum Führung und Arbeitsgestaltung




Zu Beginn des Forums hielt Andreas Hinz einen einleitenden Vortrag, der die im stradewari-Projekt bearbeiteten Handlungsfelder Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation und Führung skizzierte. Dabei wies er darauf hin, dass Arbeit und Führung Wirtschaftlichkeitsziele verfolgen und zugleich auf die Leistungsvoraussetzungen alternder und heterogener Belegschaften zugeschnitten sein müssen. In den stradewari-Unternehmen stellen sich bereits heute folgende Herausforderungen: Das Durchschnittsalter bei gewerblichen Beschäftigten liegt deutlich bei über 40 Jahren, leistungsgewandelte Mitarbeitende müssen in „straffe“ Organisationsabläufe integriert werden, weil kaum noch sogenannte „Schonarbeitsplätze“ existieren. Zum Teil sind auch hohe Fehlzeiten zu registrieren.

Demografiekriterien bilden vor diesem Hintergrund eine Orientierungshilfe für die betriebliche Praxis: Sie beinhalten zum einen den Erhalt und die Entwicklung der Leistungsfähigkeit entlang des gesamten Erwerbslebens (Gesundheit, Kompetenzentwicklung, Commitment). Zum anderen gilt es insbesondere bei leistungsgewandelten / älteren Mitarbeitenden, Maßnahmen zur Kompensation von Schwächen und zur Nutzung der Stärken zu ergreifen. Generell muss sich eine demografiefeste Arbeit und Führung auf die Schaffung differenzierter Arbeitseinsatzmöglichkeiten für heterogene Beschäftigtengruppen ausrichten.

Die stradewari-Unternehmen, die sich allesamt durch eine starke Humanressourcenorientierung auszeichnen, sind bei der Bearbeitung der Handlungsfelder unterschiedliche Wege gegangen. Sie haben eine Vielfalt von Lösungen auf den Gebieten Gesundheit, Führung und Kommunikation entwickelt. Sie arbeiteten dabei nicht mit einem umfassenden Managementkonzept, sondern gingen entsprechend ihrer jeweiligen betrieblichen Bedingungen viele konkrete Schritte. Denn Patenrezepte für ein demografiefestes Unternehmen gibt es nicht.

Continental Teves AG & Co. oHG




Im Anschluss an den Inputvortrag stellte Judith Hennemann Startpunkt, Verlauf und Ergebnisse des Projekts bei Continental Frankfurt vor. Ihr Hauptfokus lag dabei auf Führung. Beim Start des Projekts „Gesunde Organisation“ herrschte ein großer Druck auf der Produktion: Der Boom nach der Wirtschaftskrise 2008/9 führte zu sehr vielen Abrufen, so dass das Schichtsystem auf 20 Schichten ausgeweitet werden musste. Gleichzeitig wurden in der hochautomatisierten Produktion Aufgaben integriert (z.B. Instandhaltung bei Linienbetreuung) und die Produktivität gesteigert. Vor dem Hintergrund der knappen Kapazitäten war, so Judith Hennemann, eine gute Steuerung durch Führung gefordert. Führungskräfte müssen Prioritäten der Produktion setzen und zugleich auch für die Balance von Belastungen in den Teams in Bezug auf Gesundheit sorgen. Bei dieser anspruchsvollen Aufgabe brauchen sie Unterstützung.

Eine im Rahmen von stradewari im Jahr 2011 durchgeführte Mitarbeiterbefragung gab über Arbeitsbedingungen und Gesundheitsklima im Werk Auskunft. Die Mitarbeitenden erleben danach eine hohe Arbeitsintensität, sehen für sich aber große Tätigkeitsspielräume, die ihnen relativ viel Einfluss auf die Arbeit geben. „Unter der Oberfläche“ ist bei den Beschäftigten allerdings Erschöpfung verbreitet und zwar in besonders hohem Maße bei den Schichtarbeitern. Beachtet werden muss auch die Belastungssituation von Führungskräften, die in hohem Maße von psychosomatischen Beschwerden, wie Schlafstörungen, betroffen sind. Die Fragen zum Gesundheitsklima im Werk sowie zum Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten erbrachten keine zufriedenstellenden Ergebnisse.

Um das Thema Gesundheit besser im Werk zu verankern und um Führungskräfte bei der Gesundheitsförderung zu unterstützen, wurden Gesundheitsbausteine entwickelt und breit kommuniziert. Dies beinhaltete z.B. Fragen der gesunden Pausengestaltung und der Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes („Handy aus nach Dienstschluss!“). Vor allem wurde ein Beratungsprogramm sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte gestartet. Es signalisierte, dass dem Unternehmen die körperliche und psychische Gesundheit wichtig sind, und benennt betriebliche Ansprechpartner bei gesundheitlichen Problemen. Auch ein Therapeutennetzwerk steht den Beschäftigten zur Verfügung.

Eine zweite Mitarbeiterbefragung im Jahr 2012 im Anschluss an die Maßnahmen brachte im Hinblick auf das Gesundheitsklima kaum Veränderungen gegenüber dem Vorjahr. Lediglich beim Führungsklima gab es eine leichte Verbesserung. Möglicherweise hat die starke Thematisierung von Gesundheit bei den Führungskräften dies bewirkt.

Eine zentrale Schlussfolgerung aus den betrieblichen Aktivitäten insbesondere auf dem Gebiet der Verhaltensprävention bildet die Erkenntnis, dass das Gesundheitsmanagement auch in der Organisationsentwicklung wirksam werden muss. „Es bringt nichts mit der Rückenschule die Mitarbeiter aufzuschlauen, wenn wir immer noch ungesund zusammenarbeiten oder ungesunde Prozesse haben“. Deswegen müssen mehr Maßnahmen in der Organisationsentwicklung ergriffen werden.

Ein Ansatzpunkt sind Gesundheitswerkstätten: Gruppen mit besonderen Belastungen suchen dabei nach „Quellen der Gesundheit“ in der Arbeit, ermitteln ihre Belastungen und suchen nach Entlastungsmöglichkeiten. Dabei werden sie von Experten unterstützt. Einen weiteren Ansatzpunkt bildet die gemeinsame Arbeit mit Führungskräften an den Gesundheitsbausteinen. Angeboten wurden überdies Workshops zum Thema „gesund im Schichtbetrieb“.

Auch wird den Führungskräften vermittelt, dass ein gutes Gesundheitsklima bedeuten kann, auf eine Balance der Aufgaben im Team zu achten, dass ältere Beschäftigte von bestimmten Arbeiten entlastet werden oder dass sie ein gutes Gespräch führen, wenn ein Mitarbeitender aus der Krankheit zurückkehrt.

Das starke Gewicht des Themas Gesundheit bei Continental schlug sich darin nieder, dass das Ziel gesundheitsgerechte Organisation Eingang in die Unternehmensvision fand. Auch Kennzahlen für Gesundheit wurden gebildet. Sie stellen die Zahl von Gesundheitsmaßnahmen und die Teilnahmequote dar. 43% der Mitarbeitenden haben sich an Gesundheitsaktivitäten beteiligt.

Der nächste Schritt bei Continental ist es, das Thema „Gesunde Organisation“ in die Instrumente zur Weiterentwicklung der Gruppenarbeit zu integrieren. Als wichtige Herausforderung nannte Judith Hennemann abschließend das Thema Individualisierung: Dies betrifft Personen mit gesundheitlichen Schwierigkeiten, bei denen sehr achtsam und mit Hilfe der Personalabteilung und der Führungskräfte die Weiterarbeit sichergestellt werden muss.

Karl Otto Braun GmbH & Co. KG




Ein Diskussionsbeitrag aus dem Teilnehmerkreis nahm auf das Job-Enlargement und –enrichment bei Continental Bezug und sprach die Gefahr der Überforderung der Mitarbeiter an hochkomplexen Systemen an. Man soll, so das Statement, bei neuen Ansätzen der Gruppenarbeit über die Gestaltung überschaubarer und beherrschbarer Arbeitsplätze nachdenken und Komplexität aus dem System herausnehmen. Dieser Diskussionsbeitrag bot eine Überleitung zur Präsentation von Michael Bohrmann. Er stellte das KOB-Projekt „Wolfsteam“ vor, mit dem „Geführte Teamarbeit“ in der Produktion eingeführt wurde.

In den 90er Jahren hatte KOB teilautonome Gruppenarbeit eingeführt. Im Hinblick auf Produktivitätssteigerungen konnten damit beträchtliche Erfolge erzielt werden. In Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitenden wurde erheblicher Verbesserungsbedarf bei der Gruppenarbeit deutlich: Die Selbstorganisation in den Gruppen funktionierte nicht zufriedenstellend. Die gewählten Gruppensprecher hatten wenig Durchsetzungsvermögen und Rückhalt. Häufig trafen die Gruppen keine gemeinsamen Entscheidungen, sondern gaben sie an ihre Koordinatoren weiter (entspricht Meisterebene). Aufgrund der „Ausdünnung“ der Führungsebene waren wiederum zu wenige Koordinatoren als Ansprechpartner vor Ort präsent. Vor diesem Hintergrund wollten die Mitarbeiter eine Stärkung der Führung und bei den Schichten mehr vor Ort präsente Ansprechpartner mit Entscheidungsbefugnissen.

Nach einer Phase der Lösungssuche entschied sich KOB für das Konzept der „Geführten Teamarbeit“, das unter dem Namen „Wolfsteam“ gestartet wurde. Eckpfeiler des Konzepts bildeten die Schaffung der Position eines Teamleiters mit fachlichen Weisungsbefugnissen sowie eine Verringerung der Führungsspannen von durchschnittlich 1:20 auf 1:8.

Bei Konzeption und Neuzuschnitt der Teamarbeit war neben der Betriebsleitung und dem HR-Bereich auch der Betriebsrat beteiligt.

In der Diskussion mit den Teilnehmenden des Forums machte Michael Bohrmann deutlich, dass die Teamleiter nicht mehr von den Teammitgliedern gewählt, sondern auf Basis eines Ausschreibungs- und Auswahlverfahrens (Assessmentcenter, Interviews, Fallkonstellationen) bestimmt werden. Wichtig für die Teamleiter sind die Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenz, die in Qualifizierungsmaßnahmen vermittelt werden.

In den weiteren Diskussionen gerieten schwerpunktmäßig die Auswirkungen der Veränderungen bei KOB ins Blickfeld. Im Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden verwies Michael Bohrmann auf Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung. Kritische Rückmeldungen gab es bei den psychischen Belastungen. Zurückzuführen ist dies wahrscheinlich darauf, dass sich die Beschäftigten nicht mehr weitgehend auf die Maschinenbedienung konzentrieren können, sondern bei den zehnminütigen Besprechungen zu Schichtbeginn dazu angehalten werden, auf die Einhaltung der Kennzahlen zu achten (Produktivität, Qualität, Liefertreue, Abfall). Dies wird offensichtlich als ein höherer Anspruch und eine höhere Belastung wahrgenommen. Positiv zu verbuchen ist, dass die Teams anerkennen, dass mit den Teamleitern nunmehr Ansprechpartner und Führung vor Ort vorhanden sind. Die Teamleiter stehen voll zu dem neuen System und arbeiten mit hohem Engagement.

Im Forum angesprochen wurden auch Demografieaspekte der Teamarbeit bei KOB. Hierzu führte Michael Bohrmann ins Feld, dass durch die verringerte Leitungsspanne und die bessere Betreuung der Mitarbeitenden Veränderungen im Leistungsverhalten früher erkannt werden. Vor der Veränderung gab es zu wenig Kommunikation zwischen der Führung und den Beschäftigten. Auch ist es bei der Leitungsspanne 1:8 leichter, über persönliche Probleme zu reden. Dies gilt beispielsweise im Fall einer Wiedereingliederung für Fragen wie: Wie fühlst du Dich? Klappt das? Kannst du die Arbeit so durchführen? Darüber hinaus bietet die Teamleiterfunktion eine Karriereperspektive innerhalb der  direkten Produktion.

Unterschiedliche Meinungen gab es bei den Themen Tätigkeitsspielräume und Qualifikationsanforderungen. So wurde zum einen die Position vertreten, dass die Vereinfachung der Arbeitsaufgaben von Werkern in sehr komplexen Arbeitssystemen zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit und geringeren psychischen Belastungen führt. Zum anderen wurden als Argument für fachlich anspruchsvolle teilautonome Gruppenarbeit der große Tätigkeitsspielraum und damit verbundene Selbstwirksamkeitsgefühle der Mitarbeitenden ins Feld geführt. Darüber hinaus wurde dafür plädiert, die Tätigkeiten der Beschäftigten insgesamt zu betrachten. So kann der Wegfall indirekter Tätigkeiten bei geführter Teamarbeit beispielweise durch die Einbindung der Mitarbeitenden in KVP kompensiert werden. Im Anschluss daran machte Michael Bohrmann deutlich, dass KOB der Qualifizierung der Werker bei der geführten Teamarbeit einen hohen Stellenwert einräumt. Es gibt eine Qualifikationsmatrix sowie einen Qualifizierungsplan für jedes Teammitglied. Nach der Betriebsvereinbarung über das neue Entgeltsystem wird Qualifikation vergütet. Dies bezieht sich auf die Einsatzflexibilität der Beschäftigten entlang der Prozesskette.

In seinem Schlusswort dankte Andreas Hinz den Vortragenden und Teilnehmenden für ihre Beiträge. Die Diskussion zeige, dass Arbeitsgestaltung, -organisation und Führung „Dauerbaustellen“ bleiben werden.

 

Redner:

Andreas Hinz, RKW Kompetenzzentrum (RKW)
Judith Hennemann, Continental Teves AG & Co. oHG (Conti)
Michael Bohrmann, Karl Otto Braun GmbH & Co. KG (KOB)

Moderation und Protokoll:

Andreas Hinz, RKW Kompetenzzentrum (RKW)

Förderung

Europäische Union
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt