Partner

Forum Personalpolitik




Im Rahmen seiner einleitenden Bemerkungen zur Personalpolitik skizzierte Erich Latniak zu Beginn die im stradewari-Projekt bearbeiteten Fragestellungen in diesem Themenfeld. Er hob hervor, dass der Begriff „Personalpolitik“ gewählt wurde, um die aktuellen betrieblichen Fragestellungen in einen breiteren Kontext zu stellten und so die Bezüge der Personalthemen z.B. zu Fragen der Führung und der Arbeitsorganisation besser berücksichtigen zu können. Als akutes Problem, das im Zuge des demografischen Wandels verschärft wird, ist u.a. das allmähliche „Durchaltern“ der geburtenstarken Jahrgänge in den Betrieben zu sehen, was häufig zu einer Erhöhung des Durchschnittsalters und, damit verbunden, zu höheren Krankheits- und Abwesenheitsquoten führt. Auch das Wegfallen sog. „Schonarbeitsplätze“ für Leistungsgewandelte stellt die Unternehmen zunehmend vor Probleme. Absehbar ist zudem, dass es in vielen Unternehmen zu einem Ausscheiden großer Beschäftigtengruppen in kurzem Zeitraum kommen wird, da diese Altersgruppe häufig die größte in den produzierenden Bereichen ist. Hinzu kommen verstärkt regionale Ausdifferenzierungen der Arbeitsmärkte, die zu unterschiedlichen Problemperspektiven bei den Unternehmen führen. Ein weiterer Aspekt sind die durch veränderte Produktionssysteme entstehenden neuen Anforderungen an die Beschäftigten. Die generelle Perspektive, länger arbeiten zu müssen, bedingt schließlich, dass in der Organisation der Arbeit zunehmend die Voraussetzungen geschaffen werden müssen, die ein schädigungsloses und befriedigendes Arbeiten bis zum Rentenalter ermöglichen. Im Anschluss wurden die betrieblichen Erfahrungen anhand zweier Beispiele aus dem stradewari-Projekt vorgestellt, aus dem Organisationsentwicklungsprojekt bei DGW und der lebensphasensensiblen Personalpolitik bei KOB.

KG Deutsche Gasrußwerke Dortmund GmbH & Co.

Zunächst erläuterte Susanne Kleibömer (DGW) Vorgehensweise und Erfahrungen des Organisationsentwicklungsprojekts bei DGW. Ausgehend von den Rückmeldungen der Mitarbeitenden zeigte sich eine über die Jahre wachsende erhebliche Unzufriedenheit mit den Strukturen und Führungsmustern. Im Rahmen einer Prozessanalyse wurde dies als ein Hindernis ermittelt, das einer Weiterentwicklung des Unternehmens insgesamt entgegenstand. Im Rahmen des darauf aufbauend gestarteten Entwicklungsprojekts wurde angestrebt, eine möglichst leistungsfähige und gleichzeitig „gesunde“ Organisation zu schaffen, die hier Verbesserungen ermöglichte.

Diese Ausrichtung des Projekts führte im Management des Unternehmens zu Spannungen, die durch externe Beratung u.a. mit Fishbowl-Moderation und „ Familienaufstellungen“ bearbeitet wurden. Die Auseinandersetzung in einem geschützten und vertrauensvollen Rahmen hat dazu beigetragen, ein verändertes Führungsverständnis im Unternehmen zu initiieren, das stärker auf Feedback und Wertschätzung der Leistung der Mitarbeitenden gerichtet ist. Beides sind wichtige Voraussetzungen für Motivation und Einbindung der Beschäftigten, die in der „alten“ hierarchisch geprägten Unternehmenskultur nicht gegeben waren. Die früheren „Königreiche“, die stark durch Führungspersonen geprägt waren, konnten so ansatzweise aufgelöst und in die angestrebte Prozessorganisation integriert werden. Die Abschottung der funktional gegliederten Bereiche wurde durch „Prozessteams“ aufgelöst, in denen die Bereiche jetzt z.B. gemeinsam planen. Diese Teams haben eine eigene Struktur, in der Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenz geregelt sind, und zudem ein Teamtraining zur Verbesserung der gemeinsamen Arbeit erhalten. Dies schlug sich u.a. darin nieder, dass die Prozessteam-Mitarbeiter im Rahmen einer Beschäftigtenbefragung höhere Werte in Bezug auf Commitment und Arbeitszufriedenheit angegeben haben.

Die Anforderungen an den Betriebsrat waren dabei, trotz der Einbindung von Beginn an, zwiespältig. Ein ergebnisoffenes Entwicklungsprojekt, wie das von DGW, ist für einen Betriebsrat, der sonst mit klaren Entscheidungsvorlagen zu arbeiten gewohnt ist, eine Gratwanderung, da sich die Ergebnisse erst allmählich entwickeln: Auch hier spielte Vertrauen eine wichtige Rolle. Die neue Organisationsstruktur bei DGW arbeitet mittlerweile durch veränderte Marktbedingungen, den Verkauf des Unternehmens und einen neuen Geschäftsführer unter neuen Anforderungen; sie hat sich aber bisher als stabil und tragfähig erwiesen, und sie wird weiter entwickelt.

Karl Otto Braun GmbH & Co. KG




Die bei KOB verfolgten Fragestellungen setzten einerseits, wie Michael Bohrmann erläuterte, bei den Erfahrungen an, die im Rahmen von Beschäftigtenbefragungen als problematisch ermittelt wurden. Auch hier waren Aspekte wie Information, Feedback, Wertschätzung und Führungsverhalten wichtige Punkte. Einen weiteren Anstoß zur Beschäftigung mit einer „demografiefesten“ und lebensphasenorientierten Personalpolitik gab bei KOB die schwierige Arbeitsmarktsituation in der Standortregion Westpfalz, die das Unternehmen u.a. bei Fach- und Führungskräften zu spezifischen Anstrengungen zwingt.

Anhand praktischer Beispiele zeigte Michael Bohrmann, wie es dem Unternehmen jetzt besser gelingt, die unterschiedlichen Ansprüche und Bedürfnisse der Beschäftigten mit den Zielsetzungen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Hierfür werden die personalpolitischen Instrumente fallspezifisch kombiniert. Kompetenz- und Anforderungsprofile bleiben dabei erhalten, aber es werden z.B. im Zusammenhang mit Teilzeittätigkeit von Frauen neue Wege gesucht, um hier die familiären und beruflichen Anforderungen besser als bisher aufeinander abzustimmen. Mit dem Ziel, dies zu erleichtern und zu vereinfachen, wurden die Instrumente in einen konzeptionellen Rahmen eingebunden und systematisiert. Zudem gelang es so, auch innerbetrieblich Transparenz über die Instrumente und Möglichkeiten herzustellen. Schließlich wurden mittels Beschäftigtenbefragung noch bestehende Lücken bei den Instrumenten identifiziert.

Ein zweiter wichtiger Aspekt bei KOB war die Einführung von AKROBAT als einheitliche Form des Mitarbeitergesprächs im Unternehmen. Zunächst für den Angestelltenbereich entwickelt, dient dieses Gespräch zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten als Einstieg zur Klärung der Erwartungen und der Aufgaben- und Kompetenzbeschreibung. Daraus werden dann Kompetenzentwicklungsmaßnahmen abgeleitet, die im Folgejahr umgesetzt werden sollen. Die Ergebnisse der Gespräche werden zudem zentral erfasst und für die weitere Instrumentenentwicklung ausgewertet. Im Rahmen dieser Gespräche können seitens der Beschäftigten z.B. eine drohende Pflegesituation oder der Wunsch nach einem Ende der Außendiensttätigkeit etc. frühzeitig thematisiert werden, um so gemeinsam mit dem Vorgesetzten Bearbeitungs- und Regelungsmöglichkeiten zu suchen und zu vereinbaren.

Nach etwa zwei Jahren Vorarbeiten wurde 2012 die „Statusaufnahme“ durchgeführt und zu Beginn des Jahres 2013 die erste Runde der Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitenden geführt. Dies ist aus einer Demografie-Perspektive ein Schritt zur besseren Begleitung der Beschäftigten über ihre berufliche Entwicklung. Das Konzept soll zukünftig auch gewerbliche Arbeitnehmer einbeziehen. Aber auch dort ist eine gelebte Vertrauenskultur notwendige Erfolgsvoraussetzung. Es zeigte sich, dass in den Gesprächen Konflikte zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten angesprochen und bearbeitbar gemacht werden konnten.

Deutlich wurde bei beiden Beispielen, dass das stradewari-Projekt nicht der Anfang und auch nicht das Ende der personalpolitischen Aktivitäten der Unternehmen war. Beide werden weiter an der alltäglichen Umsetzung der Initiativen und Maßnahmen arbeiten.

 

Redner:

Erich Latniak, Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ)
Susanne Kleibömer, KG Deutsche Gasrußwerke GmbH & Co. (DGW)
Michael Bohrmann, Karl Otto Braun GmbH & Co. KG (KOB)

Moderation und Protokoll:

Erich Latniak, Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ)

Förderung

Europäische Union
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt